2020年12月8日，在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了績效指標(biāo)、目標(biāo)、權(quán)重設(shè)計應(yīng)符合以下原則：即績效考核要符合歷史潮流、績效考核要能激發(fā)積極向上的動力、績效考核要具有可控性、績效考核要圍繞提高客戶的滿意度來展開。

一、績效考核要符合歷史潮流

這兩天，通過查閱了ERP系統(tǒng)中的績效考核數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，我們的績效考核目標(biāo)設(shè)置不符合現(xiàn)代企業(yè)管理潮流。比如說，對物流部門負責(zé)人的產(chǎn)品交付周期的考核目標(biāo)是90天，而眼鏡行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)華宏的塑膠架的制造周期已實現(xiàn)了10天以內(nèi)，板材架制造周期也控制在20天以內(nèi)。內(nèi)銷市場客戶要求的產(chǎn)品交付周期一般在45天左右。如果我們還用十年前90天的目標(biāo)去考核物流部門負責(zé)人的話，就不能滿足客戶需求，也不符合歷史潮流。當(dāng)代企業(yè)追求的是“快模式”，即款多、量少、速度快。而績效考核是衡量業(yè)績好壞和激勵員工的有效管理機制，也是提高企業(yè)的競爭力的重要支撐，故我們在考核目標(biāo)設(shè)置時也要跟上時代的腳步。

二、績效考核要能激發(fā)積極向上的動力

績效考核目標(biāo)不能設(shè)置過高或過低?？冃Э己四繕?biāo)設(shè)置過高，員工無論怎么努力都不能實現(xiàn)目標(biāo)，最終使被考核者失去信心，也就失去了考核的意義。目標(biāo)設(shè)置過低，員工不用努力就達成了，員工也會不重視考核指標(biāo)?？冃Э己四繕?biāo)設(shè)置要能激發(fā)積極向上的動力應(yīng)體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面績效考核目標(biāo)設(shè)置要符合企業(yè)的價值取向。比如說，生產(chǎn)部門的產(chǎn)量達成率的目標(biāo)是95%，也就是說如果某生產(chǎn)部門的一個月產(chǎn)量目標(biāo)是20萬付，只需要完成19萬付就可以得滿分，這種目標(biāo)的設(shè)計是不符我們企業(yè)的價值取向的。公司早在2018年就推行了“日清日畢”項目，“日清日畢”就是要求當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成，當(dāng)天的工作必須當(dāng)天做完，當(dāng)天的產(chǎn)量必須100%達成。如果月度考核的產(chǎn)量達成率目標(biāo)設(shè)置在95%，不是同我們公司的價值取向背道而馳嗎？那又如何去激發(fā)員工的動力？另一方面，績效考核目標(biāo)設(shè)置要激發(fā)團隊持續(xù)改進和不斷提升的動力。比如說，物料采購交期達成率目標(biāo)自2018年就設(shè)置在90%，三年過去了，如果還是以90%的目標(biāo)去考核采購人員，就不能激發(fā)物流團隊持續(xù)改進和不斷提升的動力。在績效目標(biāo)設(shè)置方面，我們應(yīng)該遵循“猴子摘香蕉的原則”，也就是“跳一跳夠得著，不跳夠不著”?？傊冃繕?biāo)要起到激發(fā)正向動能的作用。

三、績效考核要有可控制性

在績效考核策劃時要考慮到績效考核指標(biāo)的可控制性。對被考核者來說，對他的考核指標(biāo)應(yīng)是在他職責(zé)范圍內(nèi)的，與他的工作內(nèi)容有較大的關(guān)聯(lián)性，或者說經(jīng)過他的努力能使業(yè)績有所改觀，這樣的指標(biāo)才有意義。比如說，生產(chǎn)一線的成品管理可以考核成品制造周期，而不應(yīng)考核產(chǎn)品交付周期。因為交付周期包括業(yè)務(wù)下單周期、采購周期、半成品制造周期、委工周期、成品制造周期等。在這么多分段周期中，生產(chǎn)一線的成品管理能控制的也只是從物料（包括尾數(shù)）上線到成品入庫這段時間的周期，至于其它的分段周期，即使生產(chǎn)一線的成品管理再怎么努力對結(jié)果的幫助也不大。對于同一指標(biāo)可能需要多個部門共同努力才能改變其結(jié)果的情形，我們應(yīng)按影響因素的大小來決定各部門的考核權(quán)重。比如說，產(chǎn)量達成率主要由兩大因素來決定的：一個是物料的配套量，另一個就是生產(chǎn)部門每天是否按日清日畢要求100%完成任務(wù)。前幾年，產(chǎn)量達成率我們只考核生產(chǎn)經(jīng)理和車間管理，后來發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致產(chǎn)量達成率低的主要原因之一是物料配套量不足。這時候，我們應(yīng)該調(diào)整考核指標(biāo)，把產(chǎn)量達成率也納入物控員的考核項目，而且考核的權(quán)重要高，同時降低生產(chǎn)部門的考核權(quán)重?？傮w來說，被考核者控制度高的指標(biāo)，考核權(quán)重要高。其它部門或人員影響因素較大的，考核權(quán)重要低。當(dāng)然，考核指標(biāo)和考核權(quán)重設(shè)計都應(yīng)基于工作分析，工作分析是設(shè)計績效考核指標(biāo)和權(quán)重的基礎(chǔ)依據(jù)。作為績效考核的策劃者來說，應(yīng)根據(jù)考核目的，被考核對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行綜合分析，從而了解被考核者應(yīng)達到的目標(biāo)、采取的工作方式等，最后才確定績效考核的各項要素和指標(biāo)。

四、績效考核要圍繞提高客戶滿意度來展開。

從戰(zhàn)略層面講，績效考核要有效支持公司戰(zhàn)略。從戰(zhàn)術(shù)層面講，績效考核要圍繞服務(wù)客戶展開?？冃Э己四芊駥崿F(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)設(shè)計來實現(xiàn)的。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。如果關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的，將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展。對于服務(wù)客戶來說，如果客戶不滿意，公司就不能取得好的業(yè)績。比如說，客戶要求的產(chǎn)品交付周期是75天，那么我們考核的周期就應(yīng)小于75天。如果客戶品質(zhì)投訴次數(shù)較多，那么我們就應(yīng)把客戶投訴指標(biāo)納入品質(zhì)管理相關(guān)人員的考核項目之中。所以說，績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計一定要圍繞服務(wù)好客戶、提高客戶滿意度來展開。

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)先進的管理工具，它可以評估一個人或一個部門業(yè)績的好壞，也為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)起到支持作用。我們在考核指標(biāo)、考核目標(biāo)及考核權(quán)重設(shè)計時，既要符合歷史潮流，也要起到正向激勵作用和兼顧被考核者的可控性，同時還應(yīng)圍繞提高客戶滿意度來展開。