2022年12月3日，在周六全體管理干部早會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生從目標(biāo)、分工、組織者和模式四個(gè)方面闡述了團(tuán)隊(duì)精神。

這幾年由于新冠疫情對(duì)全球經(jīng)濟(jì)和人們的生活帶來了較大的影響，也對(duì)甌海的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來了一定的波動(dòng)。在這個(gè)困難時(shí)期，我們更需要組織力量和團(tuán)隊(duì)精神，借著周三經(jīng)理讀書例會(huì)上，板材精密部阮經(jīng)理分享的“團(tuán)隊(duì)精神”這個(gè)主題，我向大家闡述以下幾點(diǎn)看法。

一、目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)是由基層員工和管理層人員組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。比如說，每年公司舉行的職工運(yùn)動(dòng)都有拔河比賽，拔河比賽的交戰(zhàn)雙方都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的是什么，就是戰(zhàn)勝對(duì)手，包括場(chǎng)外的拉拉隊(duì)，比如板材裝配/成品部的經(jīng)理程冠猛在場(chǎng)外拼命喊“加油”，其目的也是希望自己的團(tuán)隊(duì)能贏得比賽。再比如說，公司成立金屬專線、塑膠專線和板材專線的目的就是把某戰(zhàn)略客戶的交期服務(wù)和品質(zhì)服務(wù)提升上去。同樣，負(fù)責(zé)電鍍廠和配件廠的負(fù)責(zé)人也應(yīng)明白公司成立這個(gè)部門要達(dá)到什么目的。這幾年，業(yè)務(wù)部進(jìn)行了多次改革，2021年公司把業(yè)務(wù)部拆分為一部、二部、三部和四部，但是拆分后業(yè)務(wù)三部的接單達(dá)成率依然非常低，這說明業(yè)務(wù)三部的團(tuán)隊(duì)沒有用心領(lǐng)會(huì)公司實(shí)施改革的目的。客觀上講，無論是辦電鍍廠和配件廠，還是業(yè)務(wù)部的改革，如果沒有達(dá)成公司的預(yù)期目標(biāo)，那么這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人就是不稱職的，這個(gè)部門也談不上有團(tuán)隊(duì)精神。那么，什么是團(tuán)隊(duì)精神呢？團(tuán)隊(duì)精神是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，它的核心是協(xié)同合作，它反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，進(jìn)而保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮個(gè)人和集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。就像我們組織的長(zhǎng)途騎行活動(dòng)，為什么所有成員都能騎行到終點(diǎn)？因?yàn)槲覀冇袌F(tuán)隊(duì)精神，就像我們經(jīng)常講的“一個(gè)人可以騎得更快，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以騎得更遠(yuǎn)”。團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)，大到企業(yè)的愿景、使命，小到一個(gè)班組的具體任務(wù)的完成。作為組織，每一個(gè)班組、每一個(gè)部門、每一個(gè)事業(yè)部都應(yīng)有自己的目標(biāo)，并且團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)清晰的知道組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，只有團(tuán)隊(duì)成員萬眾一心，力出一孔，并且每個(gè)人的目標(biāo)都達(dá)成了，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)。

二、分工

團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)或兩個(gè)以上成員組成，一個(gè)人從事的活動(dòng)不能稱之為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。亞當(dāng)?斯密認(rèn)為：分工有利于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升，分工促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的原因有三：第一，勞動(dòng)者的技巧因?qū)I(yè)而日益精進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常需損失不少時(shí)間，有了分工，就可以消除這種損失；第三，許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械發(fā)明，只有在分工的基礎(chǔ)上方能應(yīng)用。比如打籃球，一支球隊(duì)有中鋒、大前鋒、小前鋒、得分后衛(wèi)、組織后衛(wèi)等，每一個(gè)隊(duì)員會(huì)根據(jù)自己的特長(zhǎng)被分配到不同的位置，發(fā)揮不同的作用。企業(yè)的組織也一樣，公司的組織結(jié)構(gòu)中有總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、人力資源部、物流部、品質(zhì)部、工程部和生產(chǎn)部等，每個(gè)部門都有不同的職能。分工的目的是什么？是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓工作效率最大化。比如說，開發(fā)一科丁偉是我們公司焊接技術(shù)最好的員工之一，如果從配件的鑼切、點(diǎn)夾口、搭架、點(diǎn)酒杯、包腳到裝搭等工序都由他一個(gè)人完成，他每天只能做60多副產(chǎn)品。而一條焊接流水線同樣做這么多工序，把7-8名員工進(jìn)行合理分工，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，每天的產(chǎn)出可以達(dá)到3000多副，兩者對(duì)比，其效率要提高好幾倍。總體來說，通過分工和協(xié)作，我們要實(shí)現(xiàn)集體之果大于個(gè)體之和。當(dāng)然，要想分工帶來的成果大于個(gè)體之和，創(chuàng)造更高的效益，我們就要確保每個(gè)成員都是合格的。大家都知道管理學(xué)上的木桶原理，木桶里能裝多少水不是取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊。作為團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人要轉(zhuǎn)變自己的角色，要把團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都訓(xùn)練成一名合格的員工，而不能習(xí)慣于單打獨(dú)斗和親力親為。業(yè)務(wù)部的幾個(gè)經(jīng)理可以說都是公司的明星業(yè)務(wù)員，在業(yè)務(wù)部分成四個(gè)部門后，為什么有的部門沒有達(dá)成銷售目標(biāo)？因?yàn)樗麄兊恼J(rèn)知還沒有轉(zhuǎn)變過來，沒有讓團(tuán)隊(duì)形成合力。

三、組織者

管理有四大基本職能，分別是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理者是整合資源完成任務(wù)的人。要想整合資源完成任務(wù)，作為組織者（或者說是團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人）要具備良好的群眾基礎(chǔ)、成為標(biāo)桿和與時(shí)俱進(jìn)。

1、群眾基礎(chǔ)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由一群擁有共同目標(biāo)、有智慧的人組織在一起。團(tuán)隊(duì)的精神面貌，意識(shí)形態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員能否凝聚在一起，與組織者是否有群眾基礎(chǔ)息息相關(guān)。古人云：水能載舟，亦能覆舟。產(chǎn)品和事是下面的人做出來的，下屬成員是否認(rèn)同你、支持你，也就決定了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)能否達(dá)成。

2、成為標(biāo)桿。作為管理者要在做事態(tài)度和專業(yè)技能上成為下屬的標(biāo)桿，尤其是基層干部。我們要像軍隊(duì)里的排長(zhǎng)、班長(zhǎng)經(jīng)常去練槍法。眼鏡制造是勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工大多數(shù)是農(nóng)民工，文化知識(shí)和受教育程度較低，對(duì)這類人群，你講得再多，不如你踏踏實(shí)實(shí)做給他看。你是應(yīng)付，還是務(wù)實(shí)，員工都看得到，因?yàn)槿罕姷难劬κ茄┝恋?。這段時(shí)間，經(jīng)理團(tuán)隊(duì)正在讀《韌性》這本書，作者的觀點(diǎn)是一個(gè)人的習(xí)慣是可以通過行為和認(rèn)知的改變而改變的。作為組織者只有通過實(shí)實(shí)在在的行為去影響他們，成為他們的標(biāo)桿，才能帶領(lǐng)員工朝著積極的方向努力。

3、與時(shí)俱進(jìn)。隨著社會(huì)的進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，客戶的需求也在不斷變化。如果我們還因循守舊，固步自封就會(huì)被時(shí)代所淘汰，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越。在智能制造和數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的今天，我們要與時(shí)俱進(jìn)，不斷根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需求來調(diào)整我們的競(jìng)爭(zhēng)策略和工作方式，不斷拓寬我們的視野和高度。比如說，我們的6S活動(dòng)不能再停留在二十年前搞搞衛(wèi)生的原始階段，我們要把6S活動(dòng)融入到精益生產(chǎn)中來，為公司推行的精益化生產(chǎn)起到支撐和保障作用。

四、模式

打勝仗要靠組織力量和團(tuán)隊(duì)精神，要想持續(xù)打勝仗，我們就要形成模式。模式是主體行為的一般方式，是理論和實(shí)踐之間的中介環(huán)節(jié)。模式是否與現(xiàn)象的本質(zhì)相合，則必須在認(rèn)識(shí)過程中逐漸檢驗(yàn)和修改，以便逐漸得到正確的認(rèn)識(shí)。我們要對(duì)前期打勝仗的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納、總結(jié)和完善，并通過制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等來加以鞏固。王勃有一句詩(shī)是“馮唐易老，李廣難封”。西漢的李廣多次出雁門抗擊匈奴，但戰(zhàn)績(jī)是敗多勝少，李廣每次作戰(zhàn)都是身先士卒，非常勇敢，喜歡個(gè)人主義和自由主義。從李廣一生的作戰(zhàn)經(jīng)歷中可以看出李廣不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀組織者，導(dǎo)致他失敗的根源是在戰(zhàn)場(chǎng)指揮時(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)沒有形成模式。在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中講究的是兵團(tuán)作戰(zhàn)，如果靠單打獨(dú)斗或游擊戰(zhàn)是難以取得戰(zhàn)爭(zhēng)的徹底勝利。游擊的“敵進(jìn)我退，敵駐我擾”是在敵強(qiáng)我弱的情況下的一種無奈之舉，真正能戰(zhàn)勝對(duì)手的是陣地戰(zhàn)。而陣地戰(zhàn)講究的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，講究的是協(xié)同作戰(zhàn)，講究的是作戰(zhàn)體系和模式。

團(tuán)隊(duì)精神大到企業(yè)的愿景、使命，小到一個(gè)班組的具體任務(wù)的完成都能體現(xiàn)出來。作為組織，每一個(gè)班組、每一個(gè)部門、每一個(gè)事業(yè)部都應(yīng)有自己的目標(biāo)，并且團(tuán)隊(duì)的成員都應(yīng)清晰的知道組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，只有團(tuán)隊(duì)成員萬眾一心，力出一孔，并且每個(gè)人的目標(biāo)都達(dá)成了，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)。通過分工和協(xié)作我們要實(shí)現(xiàn)集體之果大于個(gè)體之和。要想分工帶來的成果大于個(gè)體之和，創(chuàng)造更高的效益，我們就要確保每個(gè)成員都是合格的。組織者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂，他是整合資源完成任務(wù)的人。作為組織者要具備良好的群眾基礎(chǔ)、成為標(biāo)桿和與時(shí)俱進(jìn)。打勝仗要靠組織力量和團(tuán)隊(duì)精神，要想持續(xù)打勝仗，我們就要形成模式。我們要對(duì)前期打勝仗的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納、總結(jié)和完善，并通過制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等來加以鞏固。